Manage­ment . Stra­te­gie

Fall­stu­die M&C Tech­Group

Ver­trau­en in die eige­ne Kraft

Das Wachs­tum in der Umwelt­tech­nik ist unge­bro­chen. Die auf Gas­ana­ly­tik spe­zia­li­sier­te M&C Tech­Group weiß dies zu nut­zen. Welt­weit ist der in Ratin­gen ansäs­si­ge Mit­tel­ständ­ler sowohl als Kom­po­nen­ten­zu­lie­fe­rer als auch als Kom­plett­aus­rüs­ter tätig. Auf dem hart umkämpf­ten Welt­markt dif­fe­ren­ziert sich das Unter­neh­men über die sehr guten Life-Cycle-Costs sei­ner Pro­duk­te und das hohe Maß an Pro­blem­lö­sungs­kom­pe­tenz, das sich sei­ne Ent­wick­ler und tech­ni­schen Bera­ter seit 1985 erwor­ben haben.

„In den Anwen­der­in­dus­tri­en neh­men sowohl die gesetz­li­chen als auch die bran­chen­spe­zi­fi­schen Regu­lie­run­gen wei­ter zu“, stellt Geschäfts­füh­rer Olaf Som­mer fest. „Für die Gas­ana­ly­tik erge­ben sich daher stän­dig neue Anfor­de­run­gen, bei denen wir immer wie­der die Grenz­be­rei­che der bis­her bekann­ten Mess­tech­nik erwei­tern müs­sen. Auch ange­sichts die­ser Markt­si­tua­ti­on fer­ti­gen wir unse­re Pro­duk­te in ers­ter Linie auf­trags­be­zo­gen aus unse­rem modu­la­ren Grund­sys­tem her­aus.“

Vom Brü­cken­kopf zum Full-Ser­vice-Unter­neh­men

Das kun­den­spe­zi­fi­sche Ange­bot trifft welt­weit den Nerv des Mark­tes. Um auch die Nach­fra­ge außer­halb von Deutsch­land zu befrie­di­gen, bau­te M&C Tech­Group zunächst ein welt­wei­tes Netz aus zwölf Dis­tri­bu­to­ren auf. Seit 2007 haben die Rhein­län­der die Mehr­zahl der Ver­triebs­part­ner durch eige­ne Kräf­te ersetzt. In volu­men­star­ken Märk­ten wie z. B. Chi­na und USA ent­stan­den zunächst Brü­cken­köp­fe, aus denen spä­ter eigen­stän­di­ge Lan­des­ge­sell­schaf­ten wur­den. Zusätz­lich zum Ver­kauf ver­ant­wor­ten die aus­län­di­schen Töch­ter dann auch die Pro­jek­tie­rung und den Bau von Ana­ly­se­sys­te­men. Für ande­re Märk­te wur­den abwei­chen­de Lösun­gen ent­wi­ckelt, so dass M&C heu­te über ein sehr aus­dif­fe­ren­zier­tes Ver­triebs­sys­tem ver­fügt.

Rund 80 Pro­zent der Pro­duk­te kom­men inzwi­schen im Aus­land zum Ein­satz. Wie stark M&C Tech­Group den Wan­del zum inter­na­tio­na­len Ver­bund­un­ter­neh­men vor­an­ge­trie­ben hat, zeigt auch die Per­so­nal­ent­wick­lung. In den zurück­lie­gen­den sie­ben Jah­ren stieg die Zahl der Mit­ar­bei­ter von 120 auf 170. Dabei fand der Per­so­nal­zu­wachs fast aus­schließ­lich im Aus­land statt.

Infor­ma­tio­nen aus ers­ter Hand

„Noch vor weni­gen Jah­ren waren wir eine deut­sche Fir­ma mit ange­schlos­se­ner Export­ab­tei­lung“, erin­nert sich Olaf Som­mer, der den Gas­ana­ly­tik-Spe­zia­lis­ten 2006 über­nom­men hat­te. „Zur dama­li­gen Zeit hat­ten wir uns zu ein­sei­tig auf unse­re inge­nieur­tech­ni­sche Exper­ti­se kon­zen­triert und den Aus­lands­ver­trieb wei­test­ge­hend ande­ren über­las­sen.“ Zwar gaben die Geschäfts­er­geb­nis­se auch damals kei­ner­lei Anlass zur Sor­ge. Doch ange­sichts der Welt­markt­fä­hig­keit der Pro­duk­te hat­te der neue geschäfts­füh­ren­de Gesell­schaf­ter nicht den Ein­druck, dass das inter­na­tio­na­le Markt­po­ten­zi­al wirk­lich aus­ge­schöpft wur­de.

Als ehe­ma­li­ger Unter­neh­mens­be­ra­ter erkann­te Olaf Som­mer, dass die Pro­por­ti­on zwi­schen Back- und Front­end nicht stimm­te: Star­ken Backend-Kräf­ten in den Berei­chen Pro­dukt­ent­wick­lung, Pro­jekt­ma­nage­ment und Admi­nis­tra­ti­on stand ein deut­lich zu gering besetz­ter eige­ner Ver­trieb gegen­über. Haupt­grund war die star­ke Nut­zung von Dis­tri­bu­to­ren. „Als Unter­neh­mer lebt man in einer sol­chen Situa­ti­on dann immer nur von Infor­ma­tio­nen aus zwei­ter Hand“, gibt Olaf Som­mer zu Beden­ken. „Ohne den direk­ten Kun­den­zu­gang erfährt man dann viel zu wenig dar­über, wel­che Chan­cen sich in den Ziel­märk­ten tat­säch­lich bie­ten.“

Stu­fen­wei­ser Wan­del

Kon­se­quen­ter­wei­se traf M&C Tech­Group die stra­te­gi­sche Ent­schei­dung, den inter­na­tio­na­len Ver­trieb neu aus­zu­rich­ten. Ziel war es, die Dis­tri­bu­to­ren nach und nach durch eige­ne Mit­ar­bei­ter zu erset­zen. Aus­ge­nom­men waren Part­ner, mit denen ein deut­lich offe­ne­rer Aus­tausch bestand. Zudem gibt es Län­der, die nicht genug Volu­men für einen eige­nen Mit­ar­bei­ter bie­ten. So zum Bei­spiel Aus­tra­li­en, wo ein Ver­triebs­part­ner nach wie vor das Mit­tel der Wahl ist.

Um den Wan­del orga­ni­sier­bar zu machen, stell­te M&C Tech­Group einen Stu­fen­plan auf. „Im Jahr soll­te ein Unter­neh­men unse­rer Grö­ße jeweils einen Län­der­markt erschlie­ßen kön­nen“, erläu­tert Olaf Som­mer. „Ganz oben auf unse­rer Prio­ri­tä­ten­lis­te stan­den volu­men­star­ke Märk­te, in denen die Aus­sich­ten beson­ders gut waren, rasch eige­ne Mit­ar­bei­ter auf­zu­bau­en. In der Pra­xis ent­schied sich die Rei­hen­fol­ge der Län­der dann aber auch dar­an, wie schnell wir die bestehen­den Dis­tri­bu­to­ren­ver­trä­ge tat­säch­lich kün­di­gen konn­ten.“

Aus den­sel­ben kul­tu­rel­len Grün­den wie Broetje-Auto­ma­ti­on nahm M&C davon Abstand, deut­sche Mit­ar­bei­ter zu ent­sen­den. Statt­des­sen nutz­te das Unter­neh­men sein bereits bestehen­des Netz­werk, um geeig­ne­te ein­hei­mi­sche Kräf­te für den Außen­dienst zu gewin­nen. Auf die­se Wei­se erschlos­sen die Ratin­ger zunächst die Nie­der­lan­de, dann Bel­gi­en und Luxem­burg sowie anschlie­ßend Groß­bri­tan­ni­en und Ita­li­en. Zudem hat der Gas­ana­ly­tik­spe­zia­list benach­bar­te Län­der, die für sich genom­men nicht aus­rei­chend vie­le Umsatz­chan­cen bie­ten, in einem regio­na­len Area Manage­ment zusam­men­ge­fasst. Die­ses Vor­ge­hen bot sich ins­be­son­de­re in Skan­di­na­vi­en und Nord­afri­ka an, wo die ein­zel­nen Län­der­märk­te struk­tu­rell und kul­tu­rell ähn­lich funk­tio­nie­ren. Dane­ben exis­tie­ren wei­te­re ver­trieb­li­che Son­der­lö­sun­gen.

Unter­schied­li­che Evo­lu­ti­ons­stu­fen

„Jede Markt­re­gi­on hat ihr eige­nes Poten­zi­al und ihre ganz eige­ne Berech­ti­gung, war­um wir dort Busi­ness machen“, hebt Geschäfts­füh­rer Olaf Som­mer her­vor und stellt fest: „Daher müs­sen wir jede Situa­ti­on indi­vi­du­ell beur­tei­len und pass­ge­naue Lösun­gen fin­den.“ Das Spek­trum der Mög­lich­kei­ten reicht vom ein­fa­chen Ver­triebs­brü­cken­kopf bis zur auto­nom agie­ren­den Toch­ter-gesell­schaft, die zusätz­li­che Wert­schöp­fungs­auf­ga­ben über­nimmt.

Am wei­tes­ten ist die Ent­wick­lung in den USA vor­an­ge­kom­men. Mit dem Markt­ein­tritt dort war bereits klar, dass M&C Tech­Group sei­ne Pro­duk­te loka­li­sie­ren muss­te, um den ame­ri­ka­ni­schen Regu­la­ri­en ent­spre­chen zu kön­nen. Somit erhielt die US-Toch­ter beson­ders früh­zei­tig eige­ne Fer­ti­gungs­kom­pe­ten­zen. 2011 ging die Mut­ter noch einen Schritt wei­ter und auto­ri­sier­te die Kol­le­gen jen­seits des Atlan­tiks, eigen­stän­dig Pro­duk­te zu ent­wi­ckeln.

Mit der Ent­schei­dung trägt das Unter­neh­men der Tat­sa­che Rech­nung, dass sich der Anteil des US-Markts am Welt­markt auf etwa ein Vier­tel beläuft. „Wenn ein Teil­markt der­ar­tig groß ist, muss man die zustän­di­ge Lan­des­ge­sell­schaft allei­ne lau­fen las­sen, sobald sie stark genug ist“, ist Olaf Som­mer über­zeugt. „Für uns als Mut­ter­ge­sell­schaft heißt dies aber auch, dass wir die Toch­ter wirk­lich los­las­sen müs­sen. Sie muss ihre eige­nen Ziel­vor­ga­ben ent­wi­ckeln und umset­zen kön­nen. Ziel­vor­ga­ben, die dann durch­aus auch von unse­rem Vor­ge­hen in den ande­ren Märk­ten abwei­chen kön­nen. Hin­zu kom­men dann natür­lich auch inves­ti­ve und admi­nis­tra­ti­ve Not­wen­dig­kei­ten bezie­hungs­wei­se Flan­kie­run­gen.“

Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie als gemein­sa­me Basis

So lang die Ergeb­nis­se der Toch­ter stim­men, sieht Olaf Som­mer die Kon­zern­ver­ant­wor­tung vor allem dar­in, dop­pel­te Arbei­ten zu ver­mei­den. Die hier­zu erfor­der­li­chen Repor­tings ver­schafft sich M&C Tech­Group über ein unter­neh­mens­grup­pen­weit instal­lier­tes Enter­pri­se Resour­ce Plan­ning (ERP)-System, in dem alle Lan­des­ge­sell­schaf­ten ihre gesam­ten Geschäfts­ab­läu­fe steu­ern. „Je auto­no­mer die Töch­ter wer­den, des­to wich­ti­ger wird es, sie über eine funk­tio­nie­ren­de IT an den Kon­zern anzu­bin­den. Um als mit­tel­stän­di­scher Anbie­ter im Aus­land bestehen zu kön­nen, müs­sen wir über die Ertrags­kraft und die Risi­ken jedes ein­zel­nen Unter­neh­mens­teils infor­miert sein. Die gemein­sa­me IT gibt uns die Basis, um die­se Infor­ma­tio­nen recht­zei­tig zu erschlie­ßen.“

Studiengänge für Einzelfertiger

Impulstage für Einzelfertiger

Veranstaltungen