Manage­ment . Stra­te­gie

Chi­nas Neue Sei­den­stra­ße –
Chan­cen und Risi­ken für deut­sche Unter­neh­men

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Mit einem Gesamt­bud­get von 900 Mil­li­ar­den USD und einer Lauf­zeit bis zum Jahr 2040 gilt die Neue Sei­den­stra­ße als das größ­te Infra­struk­tur- und Wirt­schafts­pro­jekt der Mensch­heits­ge­schich­te. Das gigan­ti­sche Pro­gramm ist unter den Bezeich­nun­gen New Silk Road (NSR), One Belt – One Road (OBOR), Belt & Road Initia­ti­ve (BRI) sowie Yi Dai Yi Lu (一带一路) bekannt. Es glie­dert sich in den Land­weg Silk Road Eco­no­mic Belt (SREB) mit sechs Kor­ri­do­ren und den See­weg Mari­ti­me Silk Road (MSR).

Die Neue Sei­den­stra­ße wird Euro­pa, Asi­en und Afri­ka enger ver­bin­den und neue Wirt­schafts- und Frei­han­dels­räu­me ent­ste­hen las­sen. Finan­ziert wird das Mam­mut­pro­jekt wesent­lich durch die Volks­re­pu­blik Chi­na, den Silk Road Fund (Start­bud­get 40 Mil­li­ar­den USD), den erleich­ter­ten Bör­sen­zu­gang für OBOR-Unter­neh­men und die Asia­ti­sche Infra­struk­tur Invest­ment Bank (AIIB), die von Chi­na domi­niert wird.

Ins­ge­samt sind 68 Staa­ten mit rund 4,4 Mil­li­ar­den Men­schen direkt an dem Pro­jekt betei­ligt oder indi­rekt davon betrof­fen, dar­un­ter auch poli­tisch insta­bi­le und stark risi­ko­be­haf­te­te Län­der wie Kir­gi­stan, Tadschi­ki­stan, Usbe­ki­stan, Turk­me­ni­stan und Iran. In Euro­pa zielt das Pro­jekt Neue Sei­den­stra­ße wesent­lich auf elf ost­eu­ro­päi­sche Staa­ten und fünf Bal­kan­staa­ten, die im Rah­men der 16+1-Initiative von Chi­na umwor­ben und bevor­zugt bedient wer­den. Dabei geht es nicht nur um Inves­ti­tio­nen, Ver­kehr und Finan­zen, son­dern auch um Wis­sen­schaft, Bil­dung und Kul­tur.

Für euro­päi­sche Unter­neh­men birgt die Initia­ti­ve Neue Sei­den­stra­ße sowohl Chan­cen als auch Risi­ken. Kurz­fris­tig kön­nen sich aus den viel­fäl­ti­gen Pro­jek­ten für euro­päi­sche Unter­neh­men neue Koope­ra­ti­ons- und Absatz­chan­cen erge­ben, mit­tel- und lang­fris­tig wird das Pro­jekt jedoch zu einer Ver­schär­fung des Wett­be­werbs mit chi­ne­si­schen Unter­neh­men füh­ren. Für euro­päi­sche Unter­neh­men kommt es jetzt dar­auf an, zuver­läs­si­ge und rele­van­te Infor­ma­tio­nen über den chi­ne­si­schen Wett­be­werb und die Absatz­mög­lich­kei­ten in OBOR-Pro­jek­ten zu beschaf­fen. Im zwei­ten Schritt geht es dar­um, die eige­ne Stra­te­gie an die neue Situa­ti­on anzu­pas­sen, Risi­ken zu redu­zie­ren und Chan­cen zu nut­zen.

Chi­na baut an der glo­ba­len Zukunft

Grund­zü­ge des Pro­jekts Neue Sei­den­stra­ße
Die Initia­ti­ve Neue Sei­den­stra­ße ist sehr kom­plex und noch nicht abschlie­ßend defi­niert. Des­halb sind in Medi­en und Publi­ka­tio­nen unter­schied­li­che Dar­stel­lun­gen in Umlauf. Die Gra­fik des Mer­ca­tor Insti­tu­te for Chi­na Stu­dies (Merics), des füh­ren­den deut­schen Insti­tuts für Chi­na­for­schung, gibt aus Sicht von CHINABRAND eine detail­lier­te und aktu­el­le Über­sicht der Akti­vi­tä­ten.

Quel­le: Merics

Zu den rund 900 OBOR-Pro­jek­ten gehö­ren wesent­lich Infra­struk­tur­maß­nah­men wie Auto­bah­nen, Brü­cken, Eisen­bahn­li­ni­en, Häfen, Flug­hä­fen, Kraft­wer­ke, Ener­gie­net­ze, Öl- und Gas­pipe­lines sowie Umwelt­pro­jek­te. Dazu kom­men Auf­käu­fe wie der Hafen von Pirä­us, an dem die chi­ne­si­sche Ree­de­rei Cosco 51 Pro­zent hält und der jetzt von chi­ne­si­schen Han­dels­ak­ti­vi­tä­ten domi­niert wird.

Ein Teil der Pro­jek­te ist bereits fort­ge­schrit­ten und soll in den Jah­ren 2018 bis 2020 fer­tig­ge­stellt wer­den. Dazu gehört die Brü­cke von Hong­kong nach Zhu­h­ai, die ein Pro­jekt­vo­lu­men von 110 Mil­li­ar­den RMB hat und mit einer Län­ge von 55 km die längs­te See­brü­cke der Welt ist. Die Inbe­trieb­nah­me ist Mit­te 2018 geplant.

Neue Brü­cke von Hong­kong nach Zhu­h­ai

Inner­halb der nächs­ten zwei Jah­re sol­len auch der Hoch­ge­schwin­dig­keits­zug in Indo­ne­si­en und die neue Bahn­ver­bin­dung von Chi­na nach Myan­mar fer­tig­ge­stellt wer­den, eben­so das Brü­cken­pro­jekt Pad­ma in Ban­gla­desch. Über die Stahl­fach­werk­brü­cke führt eine ein­spu­ri­ge Eisen­bahn­li­nie und eine vier­spu­ri­ge Stra­ße, die den Süd­wes­ten von Ban­gla­desch mit der Haupt­stadt Dakar ver­bin­den. Das Pro­jekt hat ein Volu­men von 1,55 Mil­li­ar­den USD, Auf­trag­neh­mer ist die Chi­na Rail­way Major Bridge Engi­nee­ring Group.

Bereits 2021 sol­len die neu­en Bahn­ver­bin­dun­gen von Chi­na nach Laos und Thai­land fer­tig­ge­stellt sein, im Jahr 2024 folgt die Zug­stre­cke an der Ost­küs­te von Malay­sia. Die in der EU umstrit­te­ne inner­eu­ro­päi­sche, von Chi­na finan­zier­te und gebau­te Bahn­ver­bin­dung von Buda­pest nach Bel­grad soll im Jahr 2025 den Betrieb auf­neh­men.

Inter­es­sant sind die ver­schie­de­nen Geschäfts­mo­del­le der Pro­jek­te. Bei der Bahn­li­nie von Chi­na nach Laos steu­ert die Volks­re­pu­blik 70 Pro­zent der Kos­ten in Höhe von 50,545 Mil­li­ar­den RMB bei und Laos 30 Pro­zent. Der chi­ne­si­schen Domi­nanz ent­spre­chend kom­men auf der gesam­ten Linie aus­schließ­lich chi­ne­si­sche Tech­nik-Stan­dards und Aus­rüs­tung zur Anwen­dung.

Ein ande­res Modell kommt beim Was­ser­kraft­werk Karot in Paki­stan zur Anwen­dung. Karot ist das ers­te Inves­ti­ti­ons­pro­jekt des Silk Road Fund außer­halb Chi­nas und hat ein Volu­men von 1,74 Mil­li­ar­den USD. Paki­stans fünft­größ­tes Was­ser­kraft­werk soll 2020 ans Netz gehen und dann 30 Jah­re lang von Chi­na betrie­ben wer­den. Danach ist die Über­tra­gung an die paki­sta­ni­sche Regie­rung vor­ge­se­hen.

Neben ein­zel­nen Infra­struk­tur­pro­jek­ten sieht die Neue Sei­den­stra­ße auch kom­plet­te Indus­trie­kor­ri­do­re und Inno­va­ti­ons­clus­ter vor. So soll die Sky Silk Road die bei­den Ver­kehrs­kno­ten­punk­te Zheng­zhou und Luxem­burg mit­ein­an­der ver­bin­den. Das pri­mä­re Ziel des Groß­pro­jek­tes, das vom Zhon­gyuan Silk Road Fund (Volu­men: 20 Mil­li­ar­den RMB) unter­stützt wird, ist die Ent­wick­lung einer soli­den Luft­fahrt-Indus­trie-Ket­te zwi­schen Chi­na und Euro­pa. In der Nähe von Minsk setzt der neue chi­ne­sisch-weiß­rus­si­sche Chi­na-Bela­rus-Indus­trie­park (Pro­jekt­vo­lu­men: 5,6 Mil­li­ar­den USD) indus­tri­el­le Schwer­punk­te bei fort­schritt­li­che Daten­tech­no­lo­gi­en, Bio­me­di­zin, Fein­che­mi­ka­li­en, Logis­tik und Lager­wirt­schaft. Um inno­va­ti­ve west­li­che Unter­neh­men anzu­sie­deln, gewährt der Indus­trie­park erheb­li­che steu­er­li­che Ver­güns­ti­gun­gen. Chi­na plant, nach der Fer­tig­stel­lung Pro­duk­te zoll­frei an die 183 Mil­lio­nen Men­schen auf dem Markt der eura­si­schen Wirt­schafts­uni­on zu ver­kau­fen.

Die Neue Sei­den­stra­ße besteht nicht nur aus Stahl und Beton, sie erschließt auch digi­ta­le Räu­me (Digi­tal Silk Road). So will Chi­na 2018 sein eige­nes, vom Mili­tär kon­trol­lier­tes Satel­li­ten-Navi­ga­ti­ons­sys­tem Bei­Dou auf die über 60 Län­der ent­lang der Neu­en Sei­den­stra­ße aus­deh­nen und mit­tel­fris­tig vom ame­ri­ka­ni­schen GPS-Sys­tem unab­hän­gig wer­den. Bis zum Jahr 2020 will Chi­na sei­nen Ser­vice, der sich auf 35 Satel­li­ten stüt­zen soll, welt­weit anbie­ten und damit in direk­ten Wett­be­werb mit dem GPS-Sys­tem tre­ten. Schon jetzt sind 20 Pro­zent der chi­ne­si­schen Smart­pho­nes mit Bei­Dou aus­ge­rüs­tet, außer­dem Mil­lio­nen Fahr­rä­der, Motor­rä­der und Fisch­kut­ter. Eine Sub-Indus­trie, die Bei-Dou-kom­pa­ti­ble Pro­duk­te wie Chips und Anten­nen her­stellt, hat sich eben­falls her­aus­ge­bil­det.

Über die Inves­ti­tio­nen in Bei­Dou hin­aus will Chi­na inner­halb der nächs­ten drei Jah­re 174 Mil­li­ar­den USD in Pro­jek­te zur Ver­bes­se­rung der Infor­ma­ti­ons-Infra­struk­tur wie zum Bei­spiel die Ent­wick­lung von Glas­fa­ser­ka­beln für High-Speed-Inter­net inves­tie­ren. (Smith, Col­by: “A digi­tal Silk Road”. In: The Eco­no­mist, The World in 2018. URL: http://www.theworldin.com/article/14433/edition2018digital-silk-road (abge­ru­fen am 24. Janu­ar 2018))

Wel­che Zie­le ver­folgt Chi­na?

Hin­ter dem Pro­jekt Neue Sei­den­stra­ße erken­nen Exper­ten meh­re­re Moti­ve:

  • Poli­tisch geht es der Volks­re­pu­blik Chi­na dar­um, die Domi­nanz des Wes­tens zu bre­chen und selbst eine glo­ba­le Vor­macht­stel­lung ein­zu­neh­men. Chi­na knüpft damit an sei­ne Tra­di­ti­on als eine der ältes­ten Hoch­kul­tu­ren der Welt an und for­dert sei­ne his­to­ri­sche Rol­le als Groß­macht wie­der ein. Mit der Neu­en Sei­den­stra­ße geht es der Nati­on um die Wie­der­her­stel­lung einer hege­mo­nia­len Posi­ti­on.
  • Psy­cho­lo­gisch lei­den die natio­nal­be­wuss­ten und patrio­ti­schen Chi­ne­sen noch immer unter den Demü­ti­gun­gen, die sie im Lau­fe der Geschich­te durch Aus­län­der hin­neh­men muss­ten. Das Groß­pro­jekt Neue Sei­den­stra­ße soll dabei hel­fen, das Selbst­be­wusst­sein der Chi­ne­sen zu stär­ken – getreu dem Mot­to: „Wir sind wie­der wer in der Welt“. Die­se Moti­va­ti­on ist nicht zu unter­schät­zen.
  • Wirt­schaft­lich ist die Neue Sei­den­stra­ße der Ver­such der Regie­rung, das zurück­ge­hen­de Wachs­tum im Inland durch mas­si­ve Inves­ti­tio­nen im Aus­land zu kom­pen­sie­ren und damit die Sta­bi­li­tät der Gesell­schaft sicher­zu­stel­len. Die enor­men Über­in­ves­ti­tio­nen – das Resul­tat der Auf­hol­stra­te­gie der letz­ten Jahr­zehn­te – haben zu Markt­sät­ti­gung und Fehl­al­lo­ka­tio­nen geführt. Unpro­duk­ti­ve inlän­di­sche Inves­ti­tio­nen resul­tie­ren heu­te in einer nied­ri­gen Kapi­tal­pro­duk­ti­vi­tät und schwa­chen Ren­di­ten. Wachs­tum kann in Chi­na nur noch mit immer mehr Kre­di­ten (Schul­den) auf­recht­erhal­ten wer­den, aktu­ell sind drei Kre­dit­ein­hei­ten für eine zusätz­li­che BIP-Ein­heit erfor­der­lich (2008: 1,5 Kre­dit­ein­hei­ten).

10 kri­ti­sche Pro­gno­sen zur Neu­en Sei­den­stra­ße

  1. Die Nach­fra­ge der Unter­neh­men und Kon­su­men­ten ent­lang der Neu­en Sei­den­stra­ße wird auf einem nied­ri­gen Niveau blei­ben. Des­halb wer­den die Inves­to­ren nach dem Aus­bau der Infra­struk­tur kei­nen aus­rei­chen­den Return on Invest­ment erwirt­schaf­ten.
  2. In den zen­tral­asia­ti­schen Län­dern wird es vie­le unein­bring­li­che For­de­run­gen geben. Etwa 42 Pro­zent der Staa­ten, die von der Neu­en Sei­den­stra­ße betrof­fen sind, haben einen schlech­ten Kre­dit­sta­tus, was sehr hohe Kre­dit­ri­si­ken mit sich bringt. Die For­de­rungs-Aus­fall­ra­te chi­ne­si­scher Unter­neh­men, die im Außen­han­del tätig sind, liegt bereits heu­te bei mehr als 5 Pro­zent.
  3. Klei­ne und mitt­le­re Unter­neh­men haben nur gerin­ge Chan­cen, an OBOR-Pro­jek­ten zu par­ti­zi­pie­ren. Für sie sind die finan­zi­el­len, geo­po­li­ti­schen und sicher­heits­be­zo­ge­nen Risi­ken oft zu groß.
  4. Es wird zahl­rei­che Invest­ments geben, die wenig sinn­voll sind. Der Grund: Vie­le Unter­neh­men enga­gie­ren sich nur als Tritt­brett­fah­rer und wol­len die Vor­tei­le der Initia­ti­ve genie­ßen, ohne Pflich­ten zu über­neh­men.
  5. Der chi­ne­si­schen Regie­rung zufol­ge sol­len die Pro­jek­te der Neu­en Sei­den­stra­ße in den Ziel­län­dern mehr Arbeits­plät­ze schaf­fen und die loka­len Arbeits­lo­sen­quo­ten redu­zie­ren. Tat­säch­lich wer­den chi­ne­si­sche Unter­neh­men jedoch die Märk­te der Pro­jekt­län­der beherr­schen und ein­hei­mi­schen Unter­neh­men Kon­kur­renz machen. Dies wird zu einer Erhö­hung der Arbeits­lo­sig­keit in den Pro­jekt­län­dern füh­ren.
  6. Die Medi­en haben OBOR in den betrof­fe­nen Län­dern sehr bekannt gemacht und Kon­tro­ver­sen aus­ge­löst. In eini­gen Pro­jekt­län­dern wird es zu poli­ti­schen Span­nun­gen zwi­schen der Bevöl­ke­rung und der Regie­rung kom­men.
  7. Die von Chi­na vor­an­ge­trie­be­ne 16+1-Initiative wird Ost­eu­ro­pa ten­den­zi­ell vom Wes­ten der Euro­päi­schen Uni­on ent­fer­nen und damit die wei­te­re euro­päi­sche Inte­gra­ti­on erschwe­ren.
  8. In vie­len Nach­bar­staa­ten ver­stärkt die OBOR-Initia­ti­ve die bereits bestehen­de Abhän­gig­keit von Chi­na noch mehr. So impor­tiert bei­spiels­wei­se Viet­nam 75 Pro­zent sei­ner Roh­stof­fe aus Chi­na, zusätz­li­che Koope­ra­tio­nen mit chi­ne­si­schen Unter­neh­men wür­den die wirt­schaft­li­che Abhän­gig­keit stei­gern. Die­se Sor­gen haben auch Thai­land und Malay­sia.
  9. Die Neue Sei­den­stra­ße hat nega­ti­ve Ein­flüs­se auf ähn­li­che oder über­lap­pen­de Pro­jek­te ande­rer Län­der, bei­spiels­wei­se die Spi­ce Rou­te, die Koope­ra­ti­ons­platt­form Mau­sam und die Cot­ton Rou­te in Indi­en sowie das Regio­nal Com­pre­hen­si­ve Eco­no­mic Part­nership (RCEP) in Asi­en. OBOR wird die Schlüs­sel­pro­jek­te ande­rer Staa­ten schwä­chen oder ver­drän­gen.
  10. Die Neue Sei­den­stra­ße ist kei­ne wirt­schaft­li­che Initia­ti­ve, son­dern eine geo­po­li­ti­sche Stra­te­gie der chi­ne­si­schen Regie­rung – die Blau­pau­se für eine neue Welt­ord­nung. Die poli­ti­schen Fak­to­ren spie­len eine grö­ße­re Rol­le als die wirt­schaft­li­chen Gesichts­punk­te. Dadurch gerät die ter­ri­to­ria­le Inte­gri­tät und Sou­ve­rä­ni­tät der betrof­fe­nen Staa­ten in Gefahr.

Was kön­nen euro­päi­sche Unter­neh­men tun?

Für euro­päi­sche Unter­neh­men kommt es dar­auf an, wach­sam zu sein und Risi­ken, die das Pro­jekt Neue Sei­den­stra­ße mit sich bringt, recht­zei­tig zu erken­nen. Dar­über hin­aus gilt es, die Chan­cen, die das Pro­jekt bie­tet, rich­tig zu nut­zen.

Risi­ken mini­mie­ren durch Wett­be­werbs­ana­ly­se

Das Pro­jekt Neue Sei­den­stra­ße bringt Bewe­gung in den Markt und ver­schärft den Wett­be­werb. Des­halb gewinnt der Ansatz der Com­pe­ti­ti­ve Intel­li­gence (CI) an Bedeu­tung. Com­pe­ti­ti­ve Intel­li­gence ist die Basis für trag­fä­hi­ge Wett­be­werbs­stra­te­gi­en, mit denen deut­sche und euro­päi­sche Unter­neh­men der neu­en chi­ne­si­schen Her­aus­for­de­rung ange­mes­sen begeg­nen kön­nen. CI bezeich­net die sys­te­ma­ti­sche, per­ma­nen­te und lega­le Samm­lung und Aus­wer­tung von Infor­ma­tio­nen über wich­ti­ge Wett­be­wer­ber, ins­be­son­de­re über ihre

  • Zie­le, Stra­te­gi­en und Tak­ti­ken,
  • Stär­ken und Schwä­chen,
  • Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen,
  • Absatz­ka­nä­le und Markt­er­fol­ge sowie
  • Tech­no­lo­gi­en, Inno­va­tio­nen und ange­mel­de­te Schutz­rech­te.

Com­pe­ti­ti­ve Intel­li­gence bedeu­tet die Abwen­dung von Ad-hoc-Rese­arch hin zu einem sys­te­ma­ti­schen Manage­ment der Infor­ma­ti­ons­be­schaf­fung. Der chi­ne­si­sche Wett­be­werb wird lang­fris­tig beob­ach­tet und ana­ly­siert, um sei­ne Leis­tun­gen, Kom­pe­ten­zen und Expan­si­ons­plä­ne genau ken­nen­zu­ler­nen. Die sys­te­ma­ti­sche Beob­ach­tung eröff­net deut­schen und euro­päi­schen Unter­neh­men die Mög­lich­keit, sich gegen aggres­siv glo­ba­li­sie­ren­de chi­ne­si­sche Kon­kur­ren­ten abzu­si­chern, die eige­nen Markt­an­tei­le zu ver­tei­di­gen oder sogar aus­zu­bau­en. Com­pe­ti­ti­ve Intel­li­gence hilft Unter­neh­men, ihre Stra­te­gi­en früh­zei­tig an die sich ändern­den Markt­be­din­gun­gen und Wett­be­werbs­struk­tu­ren anzu­pas­sen. Dank des Infor­ma­ti­ons­vor­sprungs kann der Ver­lust oder die Ero­si­on von Markt­an­tei­len ver­mie­den wer­den.

Die wich­tigs­ten Metho­den der Infor­ma­ti­ons­be­schaf­fung sind:

  • das Moni­to­ring der rele­van­ten Pres­se,
  • die geziel­te Beschaf­fung von Infor­ma­tio­nen aus Orga­ni­sa­tio­nen, Ver­bän­den, Ban­ken und Behör­den,
  • die Ana­ly­se von Pro­duk­ten des Wett­be­werbs,
  • die Nut­zung per­sön­li­cher Bezie­hun­gen und Netz­wer­ke,
  • die Ermitt­lung von Insi­der-Infor­ma­tio­nen,
  • Inter­views mit Zulie­fe­rern, Händ­lern oder Mit­ar­bei­tern des Wett­be­wer­bers,
  • die Gewin­nung von wich­ti­gen Infor­ma­ti­ons­trä­gern als Mit­ar­bei­ter,
  • die Bera­tung durch Exper­ten sowie
  • die Beob­ach­tung von Bau­tä­tig­kei­ten und Logis­tik-Akti­vi­tä­ten.

Moder­ne CI-Soft­ware­tools, die in chi­ne­si­scher Spra­che bedient wer­den und auf tages­ak­tu­el­le Daten zugrei­fen kön­nen, spie­len bei der Wett­be­werbs­ana­ly­se eine wich­ti­ge Rol­le. Mit ihrer Hil­fe ist es mög­lich, einen umfas­sen­den und aktu­el­len Über­blick über die Markt­si­tua­ti­on und ein­zel­ne Wett­be­wer­ber zu erhal­ten, fun­dier­te Markt­pro­gno­sen zu erstel­len und anhand von Indi­ka­to­ren zukünf­ti­ge Ent­wick­lun­gen früh­zei­tig zu erken­nen. Wich­ti­ge Wett­be­werbs-Para­me­ter sind das Clip­ping aller Markt­teil­neh­mer, deren Wett­be­werbs­pro­fi­le, Pro­duk­te, Inno­va­tio­nen, Kenn­zah­len und Klas­si­fi­ka­tio­nen der Top-Kun­den, Schlüs­sel­fak­ten und KPI, Soll-Ist-Ver­glei­che sowie vor­de­fi­nier­te Ana­ly­sen wie SWOT-, Markt- oder Per­for­mance-Ana­ly­sen. News und aktu­el­le Bran­chen­trends aus chi­ne­si­schen Medi­en ergän­zen die­se Infor­ma­tio­nen.

Eini­ge CI-Tools sind der Lage, auf Basis von Key­words alle chi­ne­si­schen Doku­men­te in chi­ne­si­schen Web­sites, Zei­tun­gen, Zeit­schrif­ten sowie den Daten­ban­ken von Wei­bo und WeChat zu erken­nen. Dadurch ent­steht ein Radar für Moni­to­ring und Früh­war­nung bezüg­lich Markt, Wett­be­werb und Tech­no­lo­gie in Chi­na. Auf Basis ent­spre­chend kon­no­tier­ter Begrif­fe kann zwi­schen Ver­öf­fent­li­chun­gen mit nega­ti­vem und posi­ti­vem Tenor unter­schie­den wer­den. Die Tref­fer­lis­ten wer­den dem Nut­zer durch eine Alert-Funk­ti­on täg­lich per E-Mail zuge­sen­det. Die Arti­kel wer­den manu­ell selek­tiert und rele­van­te Bei­trä­ge voll­stän­dig über­setzt.

Chan­cen durch Koope­ra­ti­on

Deut­sche und euro­päi­sche Anbie­ter haben bei der Ver­ga­be von OBOR-Pro­jekt­auf­trä­gen Chan­cen, wenn sie in Ver­bund­pro­jek­ten mit einem chi­ne­si­schen Part­ner koope­rie­ren. Die Volks­re­pu­blik Chi­na strebt mit ihrem Modell der Dritt­markt-Koope­ra­ti­on eine Form der inter­na­tio­na­len Zusam­men­ar­beit an, bei der sich Chi­nas Pro­duk­ti­ons­ka­pa­zi­tä­ten mit den Spit­zen­tech­no­lo­gi­en der Indus­trie­län­der und der Nach­fra­ge von Ent­wick­lungs­län­dern effek­tiv ver­bin­den. Die ent­spre­chen­de chi­ne­si­sche For­mel lau­tet „1 + 1 + 1 > 3“. Beson­ders gefragt sind in Chi­na zur­zeit Pro­jek­te im Bereich der Public-pri­va­te-Part­nership (PPP).

Inter­es­sier­te Unter­neh­men soll­ten eine Koope­ra­ti­ons­stra­te­gie ver­fol­gen. Es macht kei­nen Sinn, die Neue Sei­den­stra­ße ledig­lich als Absatz­markt für eige­ne Ange­bo­te zu betrach­ten und Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen von Euro­pa aus in OBOR-Pro­jek­te hin­ein ver­kau­fen zu wol­len. Die Pro­jek­te sind fest in chi­ne­si­scher Hand und wer­den über­wie­gend von Chi­na finan­ziert, geplant, gesteu­ert und kon­trol­liert. Chi­na ent­schei­det, wer dabei sein darf und wer nicht.

Eine viel­ver­spre­chen­de Stra­te­gie setzt dar­auf, pas­sen­de chi­ne­si­sche Unter­neh­men auf­zu­spü­ren und sie zu befä­hi­gen (enab­len), sich erfolg­reich für Pro­jek­te zu bewer­ben. Unter­neh­men mit Stan­dard­pro­duk­ten und -dienst­leis­tun­gen haben dabei eher gerin­ge Chan­cen, die Anbie­ter hoch­wer­ti­ger Kom­po­nen­ten und Leis­tun­gen jedoch umso grö­ße­re. Auch die Her­stel­ler von Spe­zi­al­pro­duk­ten, zum Bei­spiel Ein­zel­fer­ti­ger, haben gute Aus­sich­ten, in Chi­na Koope­ra­ti­ons­part­ner zu fin­den.

Inter­es­sier­te Unter­neh­men soll­ten Ant­wor­ten auf fol­gen­de Fra­gen fin­den:

  • Wel­che bestehen­den OBOR-Pro­jek­te sind für das eige­ne Unter­neh­men rele­vant?
  • Sind wei­te­re inter­es­san­te Pro­jek­te in Pla­nung? Wie ist ihr Sta­tus?
  • Wie sehen die recht­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen bei die­sen Pro­jek­ten aus?
  • Wel­che chi­ne­si­schen Unter­neh­men, die sich bereits in der OBOR-Initia­ti­ve enga­gie­ren oder sich für Pro­jek­te bewer­ben bzw. bewer­ben könn­ten, kom­men als Koope­ra­ti­ons­part­ner infra­ge?
  • Wel­che Tech­no­lo­gi­en und Pro­duk­te besit­zen sie, und wel­che Dienst­leis­tun­gen kön­nen sie anbie­ten?
  • Wo lie­gen ihre Stär­ken und Schwä­chen?
  • Wie kann das eige­ne Unter­neh­men sie durch Tech­no­lo­gi­en, Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen befä­hi­gen, sich erfolg­reich für OBOR-Pro­jek­te zu bewer­ben?
  • Schließ­lich: Gibt es deut­sche oder inter­na­tio­na­le Kon­sor­ti­en, die bei Bewer­bun­gen für OBOR-Pro­jek­te als Part­ner infra­ge kom­men könn­ten?

Tipps für deut­sche Unter­neh­men

  • Detail­lier­te Infor­ma­tio­nen über OBOR-Pro­jek­te kön­nen bei chi­ne­si­schen Regie­rungs­stel­len, Nicht­re­gie­rungs­or­ga­ni­sa­tio­nen, pri­va­ten Gesell­schaf­ten und inof­fi­zi­el­len Zusam­men­schlüs­sen in chi­ne­si­scher Spra­che recher­chiert wer­den.
  • Erschwert wird die Infor­ma­ti­ons­be­schaf­fung durch die lau­fen­de Aktua­li­sie­rung der Daten. Inter­es­sier­te Unter­neh­men müs­sen das Pro­jekt­ge­sche­hen stän­dig beob­ach­ten und ana­ly­sie­ren, wenn sie kei­ne Chan­cen ver­pas­sen wol­len.
  • Die Erfah­rung lehrt, dass Infor­ma­tio­nen in Chi­na oft unvoll­stän­dig oder sogar falsch sind. Des­halb soll­ten inter­es­sier­te Unter­neh­men auf meh­re­re Quel­len zurück­grei­fen und Daten veri­fi­zie­ren.
    Per­sön­li­che Kon­tak­te sind in Chi­na unver­zicht­bar. Unter­neh­men mit Inter­es­se an OBOR-Pro­jek­ten soll­ten des­halb chi­ne­si­sche Mut­ter­sprach­ler, Mit­ar­bei­ter mit guten chi­ne­si­schen Sprach­kennt­nis­sen oder exter­ne Exper­ten enga­gie­ren. Für die Pro­jekt­an­bah­nung sind Rei­sen nach Chi­na not­wen­dig.
  • Bei der Bud­ge­tie­rung soll­ten Unter­neh­men sorg­fäl­tig kal­ku­lie­ren. Kos­ten kön­nen auf­grund von Pfu­sch­ar­beit, gefälsch­ten Tei­len oder min­der­wer­ti­gen Mate­ria­li­en stark stei­gen. Auch Schwan­kun­gen bei den Roh­stoff­prei­sen und Auf­la­gen für den Umwelt­schutz kön­nen Aus­ga­ben in die Höhe trei­ben. Wer Prei­se und Mar­gen zu knapp kal­ku­liert, muss im Ver­lauf des Pro­jekts mit Ver­lus­ten rech­nen.
  • In kom­ple­xen OBOR-Pro­jek­ten müs­sen Ver­trä­ge pro­fes­sio­nell gestal­tet und im Aus­land durch­setz­bar sein. Beson­ders wich­tig sind die Rege­lun­gen zu Ver­trags­bruch und Scha­dens­er­satz.
  • Die Mit­ar­beit in OBOR-Pro­jek­ten erfor­dert eine sorg­fäl­ti­ge Vor­be­rei­tung. Dazu gehört die Ein­schät­zung poli­ti­scher und wirt­schaft­li­cher Risi­ken, die Ana­ly­se recht­li­cher Rah­men­be­din­gun­gen und die Due Dili­gence von Part­nern. Auch die ver­schärf­ten Com­pli­an­ce-Geset­ze der chi­ne­si­schen Regie­rung müs­sen beach­tet wer­den.
  • Für den Fall von Kon­flik­ten soll­ten die betei­lig­ten Unter­neh­men eine neu­tra­le Schieds­stel­le in einem Dritt­land ver­ein­ba­ren.
  • In vie­len Län­dern, die an der Neu­en Sei­den­stra­ße betei­ligt sind, gibt es über­durch­schnitt­lich hohe Risi­ken für Unter­neh­men und Mit­ar­bei­ter. Das Manage­ment muss die­se Risi­ken bewer­ten und geeig­ne­te Ver­si­che­run­gen abschlie­ßen.

Due Dili­gence mög­li­cher Part­ner

Chi­ne­si­sche Unter­neh­men ber­gen nicht sel­ten ver­steck­te Alt­las­ten, zum Bei­spiel in Form sozia­ler Ver­pflich­tun­gen oder nicht zurück­ge­zahl­ter Schul­den. Eini­ge chi­ne­si­sche Unter­neh­men ver­heim­li­chen Sanie­rungs­er­for­der­nis­se und Haf­tungs­ri­si­ken. Man­che sind hoch­gra­dig ver­schul­det und von staat­li­chen Sub­ven­tio­nen abhän­gig, die jeder­zeit ent­zo­gen wer­den kön­nen. Dabei kön­nen auch per­sön­li­che Bezie­hun­gen (Guanxi) und Kor­rup­ti­on eine Rol­le spie­len. Wei­te­re Pro­blem­fel­der sind unkla­re Land­nut­zungs­rech­te, ver­schach­tel­te und undurch­sich­ti­ge Eigen­tums- und Betei­li­gungs­ver­hält­nis­se. Nicht sel­ten ist der geneh­mig­te Umfang der Geschäfts­tä­tig­keit nebu­lös oder vor­ge­leg­te Zer­ti­fi­ka­te erwei­sen sich als Fäl­schun­gen. Fast immer feh­len wich­ti­ge Unter­la­gen, die nach­träg­lich erstellt wer­den müs­sen.

Die Audits der loka­len chi­ne­si­schen Wirt­schafts­prü­fungs-Gesell­schaf­ten hel­fen bei der Ein­schät­zung chi­ne­si­scher Unter­neh­men nur sel­ten wei­ter, weil sie oft nicht den inter­na­tio­nal aner­kann­ten Stan­dards der Rech­nungs­le­gung ent­spre­chen. Selbst Ratings sind in Chi­na unzu­ver­läs­sig, weil die Ana­lys­ten nicht sel­ten besto­chen oder getäuscht wer­den. So ver­su­chen eini­ge chi­ne­si­sche Unter­neh­men, durch Geld­zah­lun­gen an Mit­ar­bei­ter der Rating-Agen­tu­ren direk­ten Ein­fluss auf das Ergeb­nis zu neh­men. Mit­hil­fe von Schein­ge­schäf­ten oder Kre­dit­auf­nah­men wer­den Ana­lys­ten in die Irre geführt: Unter­neh­men zah­len die Dar­le­hen schon nach weni­gen Tagen zurück, um ihre aus­ge­zeich­ne­te Kre­dit­wür­dig­keit zu demons­trie­ren und ein bes­se­res Sco­ring zu erhal­ten. Exter­ne chi­ne­si­sche Kre­dit-Scores sind des­halb für eine trag­fä­hi­ge Ein­schät­zung der Kan­di­da­ten nicht geeig­net. West­li­che Käu­fer und Inves­to­ren kom­men nicht dar­um her­um, eige­ne Ermitt­lun­gen und Ana­ly­sen durch­zu­füh­ren.

Da bewer­tungs­re­le­van­te har­te Fak­ten in chi­ne­si­schen Unter­neh­men oft nicht aus­rei­chend vor­lie­gen und nicht zuver­läs­sig sind, müs­sen Inves­to­ren die Koope­ra­ti­ons­wür­dig­keit wesent­lich über das Umfeld und die Geschich­te des Unter­neh­mens rekon­stru­ie­ren. Fir­men­be­wer­tun­gen in Chi­na bau­en des­halb nicht pri­mär auf Aus­sa­gen des Manage­ments, son­dern auf ermit­tel­te Infor­ma­tio­nen aus dem Umfeld. Durch die Zusam­men­schau von Ein­zel­in­for­ma­tio­nen und die Kumu­la­ti­on von Daten kön­nen Wider­sprü­che und Unge­reimt­hei­ten meis­tens schnell auf­ge­deckt wer­den.
In Chi­na ist es auch üblich, im Rah­men einer Due Dili­gence die Bio­gra­fi­en der Fir­men­in­ha­ber, Akti­en­be­sit­zer und Geschäfts­füh­rer zu durch­leuch­ten. Es wer­den Infor­ma­tio­nen über schlech­te Füh­rung oder Stra­fen des Unter­neh­mens und sei­ner Füh­rungs­kräf­te beschafft. Bei Lie­fe­ran­ten, Ver­triebs­part­nern, Inves­to­ren und Toch­ter­un­ter­neh­men wer­den die Ver­bind­lich­kei­ten des zu bewer­ten­den Unter­neh­mens ermit­telt.

Eine Rekon­struk­ti­on der Unter­neh­mens­ge­schich­te macht klar, wo die Fir­ma heu­te wirt­schaft­lich steht. So soll­ten die letz­ten drei Jah­res­ab­schüs­se mit der Ent­wick­lung des Unter­neh­mens kor­re­spon­die­ren. Bench­marks mit Wett­be­wer­bern und Unter­neh­men ver­gleich­ba­rer Bran­chen oder Regio­nen hel­fen dabei, die Unter­neh­mens­da­ten zu vali­die­ren. Häu­fig zeigt das Markt­um­feld chi­ne­si­sche Fir­men in einem ande­ren Licht.

Die sorg­fäl­ti­ge Due Dili­gence eines poten­zi­el­len Part­ners kann zwei bis drei Mona­te dau­ern – oder län­ger.

Maß­nah­men zur Com­pli­an­ce

Kor­rup­ti­on ist in chi­ne­si­schen Groß­pro­jek­ten kei­ne Sel­ten­heit. Des­halb ist in OBOR-Koope­ra­tio­nen die Durch­füh­rung von Com­pli­an­ce-Maß­nah­men uner­läss­lich. Die gesetz­li­chen Anfor­de­run­gen für Com­pli­an­ce sind in Chi­na sehr viel stren­ger gewor­den, die Kon­trol­len von aus­län­di­schen Unter­neh­men schär­fer. Ände­run­gen im chi­ne­si­schen Straf­ge­setz sowie im Wett­be­werbs­recht, neue admi­nis­tra­ti­ve Maß­nah­men und Kon­troll­me­cha­nis­men zwin­gen glo­bal agie­ren­de Unter­neh­men, ihre Com­pli­an­ce-Pro­gram­me anzu­pas­sen.

Die Ver­än­de­run­gen im Bereich Com­pli­an­ce in Chi­na müs­sen dabei in einer grö­ße­ren Per­spek­ti­ve betrach­tet wer­den: Die ver­stärk­ten Regu­lie­run­gen gehen Hand in Hand mit Chi­nas wach­sen­den glo­ba­len Ambi­tio­nen und einem neu­en Selbst­ver­ständ­nis. Gera­de auf dem Gebiet der Com­pli­an­ce wur­de die gest­ri­ge Welt durch gesetz­li­che Bestim­mun­gen und extra­ter­ri­to­ria­le Rechts­ver­fol­gun­gen, aber auch durch Soft Power der USA domi­niert. Die meis­ten pro­mi­nen­ten Fäl­le von Com­pli­an­ce-Ver­stö­ßen aus­län­di­scher Unter­neh­men in Chi­na wur­den nach ame­ri­ka­ni­schem FCPA (For­eign Cor­rupt Prac­tices Act) und nicht nach dem chi­ne­si­schen Gesetz geahn­det. Heu­te geben die Ver­ei­nig­ten Staa­ten ihre Füh­rungs­rol­le in meh­re­ren Berei­chen der Glo­bal Gover­nan­ce ab – Kli­ma­schutz und Anti-Kor­rup­ti­on sind nur zwei Bei­spie­le. Gleich­zei­tig wach­sen Chi­nas Selbst­be­wusst­sein und sei­ne Bereit­schaft, eine glo­ba­le Füh­rungs­rol­le zu über­neh­men.

Zu Beginn der chi­ne­si­schen Anti-Kor­rup­ti­ons­kam­pa­gne wur­den haupt­säch­lich chi­ne­si­sche Amts­trä­ger in Chi­na ver­folgt. Heu­te gera­ten immer mehr aus­län­di­sche Unter­neh­men in den Fokus der chi­ne­si­schen Kor­rup­ti­ons­be­kämp­fung. Bald wird Chi­na über die eige­nen Gren­zen hin­aus gegen Kor­rup­ti­on vor­ge­hen, und es ist nur eine Fra­ge der Zeit, wann chi­ne­si­sche Behör­den in einem ers­ten grenz­über­schrei­ten­den Fall gegen ein nicht-chi­ne­si­sches Unter­neh­men ermit­teln. Gera­de ent­lang der Neu­en Sei­den­stra­ße wer­den chi­ne­si­sche Auf­sichts­be­hör­den in den nächs­ten Jah­ren vie­le Mög­lich­kei­ten fin­den, ihren Ein­fluss inter­na­tio­nal aus­zu­bau­en. Ange­sichts der immensen Infra­struk­tur­vor­ha­ben in eini­gen der kor­rup­tes­ten Län­dern der Welt kann dies erheb­li­che Aus­wir­kun­gen auf die glo­ba­le Ent­wick­lung im Bereich der Com­pli­an­ce haben.

Com­pli­an­ce-Ver­ant­wort­li­che welt­weit soll­ten die Ent­wick­lun­gen in Chi­na sehr genau beob­ach­ten und Worst-Case-Sze­na­ri­en durch­spie­len – vor allem dann, wenn ihr Unter­neh­men von Pro­jek­ten ent­lang der Neu­en Sei­den­stra­ße pro­fi­tie­ren will.

Die Com­pli­an­ce-Pro­gram­me müs­sen an die inter­na­tio­na­len Ent­wick­lun­gen ange­passt wer­den. Dabei ver­zet­teln sich die meis­ten glo­ba­len Unter­neh­men heu­te nicht in Gifts- & Hos­pi­ta­li­ty-Richt­li­ni­en in jeder für sie rele­van­ten Juris­dik­ti­on. Statt­des­sen set­zen sie auf eine fir­men­ei­ge­ne Poli­tik der Null-Akzep­tanz von Kor­rup­ti­on und Bestechung und auf einen inter­nen Leit­fa­den, der an das Land mit den strengs­ten gesetz­li­chen Bestim­mun­gen ange­passt ist. Par­al­lel dazu ent­ste­hen an den glo­ba­len Stand­or­ten Com­pli­an­ce-Funk­tio­nen, teils in Form eige­ner Abtei­lun­gen oder ver­teilt auf meh­re­re Ver­ant­wort­li­che. Ent­schei­dend für den Erfolg sind dabei Fach­kom­pe­tenz und Res­sour­cen.

Damit die ange­pass­ten oder neu ein­ge­führ­ten Com­pli­an­ce-Sys­te­me nicht nur auf dem Papier bestehen, soll­ten sie regel­mä­ßig kon­trol­liert und getes­tet wer­den. Die Richt­li­ni­en, Trai­nings­pro­gram­me und inter­nen Leit­fä­den, die Com­pli­an­ce-Kom­mu­ni­ka­ti­on, Ermitt­lungs­er­geb­nis­se und ande­re wich­ti­ge Pro­zes­se müs­sen lücken­los doku­men­tiert und gerichts­fest nota­ri­siert wer­den. Dabei soll­ten die Com­pli­an­ce-Mana­ger in der Fir­men­zen­tra­le asia­ti­sche Beson­der­hei­ten beach­ten und loka­le Intel­li­genz nut­zen.

Fazit: Gro­ße Risi­ken, begrenz­te Chan­cen

Die Neue Sei­den­stra­ße gilt als Blau­pau­se für eine neue Welt­han­dels­ord­nung. Deut­schen und euro­päi­schen Unter­neh­men bringt das Mam­mut­pro­jekt kurz­fris­tig begrenz­te Chan­cen für neue Geschäf­te, es birgt mit­tel- und lang­fris­tig jedoch erhöh­te Wett­be­werbs­ri­si­ken. Beson­ders die export­ori­en­tier­ten Her­stel­ler soll­ten die Ent­wick­lung der ein­zel­nen Pro­jek­te und der betei­lig­ten chi­ne­si­schen und inter­na­tio­na­len Unter­neh­men im Rah­men von Com­pe­ti­ti­ve Intel­li­gence genau beob­ach­ten, um früh­zei­tig stra­te­gisch reagie­ren zu kön­nen. An OBOR-Pro­jek­ten inter­es­sier­te Unter­neh­men soll­ten eine Koope­ra­ti­ons­stra­te­gie ver­fol­gen und chi­ne­si­sche Part­ner suchen, die sie durch hoch­wer­ti­ge deut­sche Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen für eine Bewer­bung qua­li­fi­zie­ren und befä­hi­gen kön­nen. Eine Due Dili­gence und Com­pli­an­ce-Maß­nah­men sind dafür uner­läss­lich.

Wei­te­re Infor­ma­tio­nen fin­den Sie hier:
www.chinabrand.de

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