Management . Strategie

Warum uns “Innovationstheater” nicht retten wird

Portrait Jan Rodig

Jan Rodig

Ein Interview mit Jan Rodig, Freelance Consultant Digital Transformation, Innovation & IoT

ife: Herr Rodig, wir freuen uns sehr, dass Sie auch dieses Jahr wieder bei unseren Impulstagen dabei sind. Vor ein paar Wochen tauschten wir uns schon über Ihr diesjähriges Vortragsthema – „Product-as-a-Service: Warum es smart sein kann, keine Produkte mehr zu verkaufen“ – aus. Besonders interessant fand ich Ihre Betonung der Bedeutung von Change Management bei Innovationsvorhaben und der richtigen Organisation der digitalen Transformation. Bekommen das denn die Unternehmen schon gut hin?

JAN RODIG: In der Digitalszene hat sich in den letzten Jahren interessanterweise der Begriff „Innovationstheater“ etabliert. Er beschreibt das Phänomen, dass in vielen Unternehmen heutzutage auf den ersten Blick unglaublich viel passiert, um digitale Innovationen voranzutreiben, dabei jedoch bislang nur wenig Wert geschaffen wurde. Es wird kräftig investiert in hippe Acceleratoren, Inkubatoren und Innovation Labs, Hackathons an angesagten Orten, die Nähe zu Startups und große Digitalabteilungen. Doch die meisten Ergebnisse sind bislang eher ernüchternd.

ife: Woran liegt das?

JAN RODIG: Aus meiner Sicht hat das im wesentlichen drei Gründe: Erstens sind sicherlich die Erwartungen zu hoch. Dass wir nach zwei oder drei Jahren Arbeit noch nicht das nächste Amazon oder Facebook sehen können, ist offensichtlich. Ein längerer Beobachtungszeitraum wird helfen, die Effekte der vielen Initiativen systematischer untersuchen zu können. Zweitens wird eben zu oft für Marketingzwecke einfach nur oberflächliches „Innovationstheater“ gespielt anstatt tatsächlich etwas zu bewegen. Da wird dann „mal was mit Blockchain“ gemacht, um auf einer Messe etwas vorzeigen zu können, der Vorstand fährt für ein paar Tage ins Silicon Valley für ein paar coole Fotos mit jungen Menschen in Kapuzenpullovern oder man macht einen großen Workshop mit Startups, ohne klare Ziele und ohne danach mit den Ergebnissen wirklich etwas anzufangen. So einen Transformationsprozess wirklich sinnvoll zu gestalten und dann auch konsequent zu gehen, ist schwer. Drittens sollte man die politische Dimension solcher großen Vorhaben nicht unterschätzen. Das traditionelle Geschäft eines Unternehmens hat oft wenig Interesse an den vielen neuen Dingen, die ja oft auch bedrohlich für das Bestehende sind.

ife: Gibt es denn auch Unternehmen, die das sehr gut machen?

JAN RODIG: In der Industrie sind sicherlich Viessmann und TRUMPF tolle Beispiele, im Handel sticht für mich beispielsweise Ottos Projekt About You heraus.

ife: Was haben denn diese Unternehmen konkret richtig gemacht?

JAN RODIG: Sie alle haben erkannt dass es bei der Digitalisierung ums große Ganze geht – also darum ob sie in zehn oder fünfzehn Jahren noch eine bedeutende Rolle am Markt spielen – und sie investieren entsprechend konsequent. Nicht zufällig sind alle drei Familienunternehmen, die sich solche langen Zeithorizonte und entsprechende Investments, die sich nicht kurzfristig amortisieren, leisten können. Sie setzen sich langfristige Ziele, haben eine klare Strategie um dorthin zu kommen und bauen die erforderlichen Strukturen intelligent auf. Das bedeutet in der Regel auch eine starke Autonomie der Digitaleinheiten vom Kerngeschäft, so dass dort eine agile, konsequent datengetriebene und kundenzentrierte Unternehmenskultur gedeihen kann. So können sie sehr schnell und systematisch Hypothesen testen und dementsprechend auch viele Ideen wieder früh im Prozess verwerfen. Denn darum geht es am Ende: Schnelles Lernen was funktioniert, so dass ein diversifiziertes Portfolio neuer Geschäftsmodell-Ansätze entsteht.

ife: Das klingt sehr komplex und herausfordernd. Wie knacken denn Unternehmen nun am besten die Nuss der Digitalen Transformation?

JAN RODIG: Leider ist der Begriff der Digitalen Transformation mittlerweile ja zu einem solch inflationär gebrauchten Buzzword geworden, dass ich versuche, ihn möglichst zu vermeiden (lacht). Aus meiner Sicht geht es dabei jedoch für Unternehmen um zwei Dinge, die parallel gemacht werden müssen: Zum einen muss das traditionelle Geschäft so weit es geht transformiert werden, um den neuen Kunden und Markterfordernissen gerecht zu werden. Das beinhaltet die Einführung digitaler Tools um die Prozess- und Ressourceneffizienz zu steigern, aber auch die Schaffung neuer digitaler Produkte und Services sowie die effektive Nutzung neuer digitaler Marketing- und Vertriebsmöglichkeiten. Zum anderen muss gleichzeitig in neue Geschäftsmodelle investiert werden, die mit dem bisherigen Fokus des Unternehmens nicht unbedingt zusammenhängen müssen, wenngleich es sich lohnt zu überlegen, welche Stärken man nutzen kann. Dieses hier grob skizzierte Konzept ist mittlerweile unter dem Namen der Organisationalen Ambidextrie recht bekannt, ich werde das auch in meinem Vortrag noch näher erläutern. Und wenn es schlecht läuft, wird dieser Begriff in Kürze auch zum überstrapazierten Buzzword (lacht).

ife: Vielen Dank für das spannende Gespräch und wir freuen uns auf Ihren Vortrag bei uns am 14. November!

Jan Rodig ist Senior Advisor für Digitale Transformation, Innovation und IoT. Er hat mehr als zehn Jahre Erfahrung im Aufbau innovativer Geschäftsmodelle, der Gestaltung digitaler Services sowie der Schaffung schlagkräftiger Digitalorganisationen. Als Gründer und langjähriger CEO der tresmo GmbH schuf er einen der führenden deutschen IoT-/ Industrie 4.0-Dienstleister, der Unternehmen wie Vorwerk, Rolls-Royce, Trumpf und Viessmann bei ihrer digitalen Transformation begleitet. Er ist Mitglied der Arbeitsgruppe „Digitale Geschäftsmodelle“ der Plattform Industrie 4.0 des BMWi, Gastprofessor an zwei Hochschulen, Mitautor mehrerer IoT- und Industrie 4.0-Fachbücher sowie Jurymitglied im bayerischen Businessplanwettbewerb.