Manage­ment . Stra­te­gie

War­um uns “Inno­va­ti­ons­thea­ter” nicht ret­ten wird

Portrait Jan Rodig

Jan Rodig

Ein Inter­view mit Jan Rodig, Free­lan­ce Con­sul­tant Digi­tal Trans­for­ma­ti­on, Inno­va­ti­on & IoT

ife: Herr Rodig, wir freu­en uns sehr, dass Sie auch die­ses Jahr wie­der bei unse­ren Impuls­ta­gen dabei sind. Vor ein paar Wochen tausch­ten wir uns schon über Ihr dies­jäh­ri­ges Vor­trags­the­ma – „Pro­duct-as-a-Ser­vice: War­um es smart sein kann, kei­ne Pro­duk­te mehr zu ver­kau­fen“ – aus. Beson­ders inter­es­sant fand ich Ihre Beto­nung der Bedeu­tung von Chan­ge Manage­ment bei Inno­va­ti­ons­vor­ha­ben und der rich­ti­gen Orga­ni­sa­ti­on der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on. Bekom­men das denn die Unter­neh­men schon gut hin?

JAN RODIG: In der Digi­tal­sze­ne hat sich in den letz­ten Jah­ren inter­es­san­ter­wei­se der Begriff „Inno­va­ti­ons­thea­ter“ eta­bliert. Er beschreibt das Phä­no­men, dass in vie­len Unter­neh­men heut­zu­ta­ge auf den ers­ten Blick unglaub­lich viel pas­siert, um digi­ta­le Inno­va­tio­nen vor­an­zu­trei­ben, dabei jedoch bis­lang nur wenig Wert geschaf­fen wur­de. Es wird kräf­tig inves­tiert in hip­pe Acce­le­ra­to­ren, Inku­ba­to­ren und Inno­va­ti­on Labs, Hacka­thons an ange­sag­ten Orten, die Nähe zu Star­tups und gro­ße Digi­tal­ab­tei­lun­gen. Doch die meis­ten Ergeb­nis­se sind bis­lang eher ernüch­ternd.

ife: Wor­an liegt das?

JAN RODIG: Aus mei­ner Sicht hat das im wesent­li­chen drei Grün­de: Ers­tens sind sicher­lich die Erwar­tun­gen zu hoch. Dass wir nach zwei oder drei Jah­ren Arbeit noch nicht das nächs­te Ama­zon oder Face­book sehen kön­nen, ist offen­sicht­lich. Ein län­ge­rer Beob­ach­tungs­zeit­raum wird hel­fen, die Effek­te der vie­len Initia­ti­ven sys­te­ma­ti­scher unter­su­chen zu kön­nen. Zwei­tens wird eben zu oft für Mar­ke­ting­zwe­cke ein­fach nur ober­fläch­li­ches „Inno­va­ti­ons­thea­ter“ gespielt anstatt tat­säch­lich etwas zu bewe­gen. Da wird dann „mal was mit Block­chain“ gemacht, um auf einer Mes­se etwas vor­zei­gen zu kön­nen, der Vor­stand fährt für ein paar Tage ins Sili­con Val­ley für ein paar coo­le Fotos mit jun­gen Men­schen in Kapu­zen­pull­overn oder man macht einen gro­ßen Work­shop mit Star­tups, ohne kla­re Zie­le und ohne danach mit den Ergeb­nis­sen wirk­lich etwas anzu­fan­gen. So einen Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess wirk­lich sinn­voll zu gestal­ten und dann auch kon­se­quent zu gehen, ist schwer. Drit­tens soll­te man die poli­ti­sche Dimen­si­on sol­cher gro­ßen Vor­ha­ben nicht unter­schät­zen. Das tra­di­tio­nel­le Geschäft eines Unter­neh­mens hat oft wenig Inter­es­se an den vie­len neu­en Din­gen, die ja oft auch bedroh­lich für das Bestehen­de sind.

ife: Gibt es denn auch Unter­neh­men, die das sehr gut machen?

JAN RODIG: In der Indus­trie sind sicher­lich Viess­mann und TRUMPF tol­le Bei­spie­le, im Han­del sticht für mich bei­spiels­wei­se Ottos Pro­jekt About You her­aus.

ife: Was haben denn die­se Unter­neh­men kon­kret rich­tig gemacht?

JAN RODIG: Sie alle haben erkannt dass es bei der Digi­ta­li­sie­rung ums gro­ße Gan­ze geht – also dar­um ob sie in zehn oder fünf­zehn Jah­ren noch eine bedeu­ten­de Rol­le am Markt spie­len – und sie inves­tie­ren ent­spre­chend kon­se­quent. Nicht zufäl­lig sind alle drei Fami­li­en­un­ter­neh­men, die sich sol­che lan­gen Zeit­ho­ri­zon­te und ent­spre­chen­de Invest­ments, die sich nicht kurz­fris­tig amor­ti­sie­ren, leis­ten kön­nen. Sie set­zen sich lang­fris­ti­ge Zie­le, haben eine kla­re Stra­te­gie um dort­hin zu kom­men und bau­en die erfor­der­li­chen Struk­tu­ren intel­li­gent auf. Das bedeu­tet in der Regel auch eine star­ke Auto­no­mie der Digi­tal­ein­hei­ten vom Kern­ge­schäft, so dass dort eine agi­le, kon­se­quent daten­ge­trie­be­ne und kun­den­zen­trier­te Unter­neh­mens­kul­tur gedei­hen kann. So kön­nen sie sehr schnell und sys­te­ma­tisch Hypo­the­sen tes­ten und dem­entspre­chend auch vie­le Ide­en wie­der früh im Pro­zess ver­wer­fen. Denn dar­um geht es am Ende: Schnel­les Ler­nen was funk­tio­niert, so dass ein diver­si­fi­zier­tes Port­fo­lio neu­er Geschäfts­mo­dell-Ansät­ze ent­steht.

ife: Das klingt sehr kom­plex und her­aus­for­dernd. Wie kna­cken denn Unter­neh­men nun am bes­ten die Nuss der Digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on?

JAN RODIG: Lei­der ist der Begriff der Digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on mitt­ler­wei­le ja zu einem solch infla­tio­när gebrauch­ten Buz­zword gewor­den, dass ich ver­su­che, ihn mög­lichst zu ver­mei­den (lacht). Aus mei­ner Sicht geht es dabei jedoch für Unter­neh­men um zwei Din­ge, die par­al­lel gemacht wer­den müs­sen: Zum einen muss das tra­di­tio­nel­le Geschäft so weit es geht trans­for­miert wer­den, um den neu­en Kun­den und Markt­er­for­der­nis­sen gerecht zu wer­den. Das beinhal­tet die Ein­füh­rung digi­ta­ler Tools um die Pro­zess- und Res­sour­cen­ef­fi­zi­enz zu stei­gern, aber auch die Schaf­fung neu­er digi­ta­ler Pro­duk­te und Ser­vices sowie die effek­ti­ve Nut­zung neu­er digi­ta­ler Mar­ke­ting- und Ver­triebs­mög­lich­kei­ten. Zum ande­ren muss gleich­zei­tig in neue Geschäfts­mo­del­le inves­tiert wer­den, die mit dem bis­he­ri­gen Fokus des Unter­neh­mens nicht unbe­dingt zusam­men­hän­gen müs­sen, wenn­gleich es sich lohnt zu über­le­gen, wel­che Stär­ken man nut­zen kann. Die­ses hier grob skiz­zier­te Kon­zept ist mitt­ler­wei­le unter dem Namen der Orga­ni­sa­tio­na­len Ambi­dex­trie recht bekannt, ich wer­de das auch in mei­nem Vor­trag noch näher erläu­tern. Und wenn es schlecht läuft, wird die­ser Begriff in Kür­ze auch zum über­stra­pa­zier­ten Buz­zword (lacht).

ife: Vie­len Dank für das span­nen­de Gespräch und wir freu­en uns auf Ihren Vor­trag bei uns am 14. Novem­ber!

Jan Rodig ist Seni­or Advi­sor für Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on, Inno­va­ti­on und IoT. Er hat mehr als zehn Jah­re Erfah­rung im Auf­bau inno­va­ti­ver Geschäfts­mo­del­le, der Gestal­tung digi­ta­ler Ser­vices sowie der Schaf­fung schlag­kräf­ti­ger Digi­tal­or­ga­ni­sa­tio­nen. Als Grün­der und lang­jäh­ri­ger CEO der tres­mo GmbH schuf er einen der füh­ren­den deut­schen IoT-/ Indus­trie 4.0-Dienstleister, der Unter­neh­men wie Vor­werk, Rolls-Roy­ce, Trumpf und Viess­mann bei ihrer digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on beglei­tet. Er ist Mit­glied der Arbeits­grup­pe „Digi­ta­le Geschäfts­mo­del­le“ der Platt­form Indus­trie 4.0 des BMWi, Gast­pro­fes­sor an zwei Hoch­schu­len, Mit­au­tor meh­re­rer IoT- und Indus­trie 4.0-Fachbücher sowie Jury­mit­glied im baye­ri­schen Busi­ness­plan­wett­be­werb.

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