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Die Sicht des Einzelfertigers: Michael Braetz im Interview

Transparenz nach innen und außen

Michael Braetz ist Geschäftsführer des Einzelfertigers sema systemtechnik. Als Anbieter von Maschinen und Anlagen für die Verpackungs- und Halbzeugindustrie produziert das mittelständische Unternehmen ausschließlich im Kundenauftrag. Das kundenspezifische Angebot kommt im Markt an. Jahr für Jahr erzielt sema systemtechnik zweistellige Wachstumszahlen. Seit 2010 hat das inhabergeführte Unternehmen die Zahl seiner Mitarbeiter auf rund 80 Angestellte verdoppelt.

Frage: Herr Braetz, Sie finanzieren Ihr Wachstum beinahe ausschließlich aus Eigenmitteln und dem laufenden Geschäft. Haben Sie sich bewusst gegen das Mitwirken externer Geldgeber entschieden?
Michael Braetz: Anfangs war das sicherlich so. Bevor ich 2010 in die Geschäftsführung bei sema eingestiegen bin, hatte ich bei einem anderen Sondermaschinenbauer die Erfahrung machen müssen, was es heißt, wenn ein Unternehmen ausschließlich auf finanzgetriebene Kennzahlen ausgerichtet wird. Wenn das Finanzielle dermaßen in den Vordergrund rückt, kommt gerade in der Einzelfertigung das Unternehmerische zwangsläufig zu kurz. Als inhabergeführtes Unternehmen haben wir bei sema einen Weg gefunden, die betriebswirtschaftlichen Anforderungen unserer Kunden mit unseren unternehmerischen Möglichkeiten in Einklang zu bringen. In einem ersten grundlegenden Schritt haben wir hierzu erst einmal ausreichend Eigenkapital geschaffen.

Frage: Lässt sich eine solche Strategie auf Dauer durchhalten?
Michael Braetz: Am Anfang sind wir damit tatsächlich sehr gut gefahren. Inzwischen sind Zahl und Größe unserer Aufträge jedoch so stark angewachsen, dass das bankenabhängige Kautionsgeschäft automatisch an seine Grenzen stößt und wir unser Liquiditätsmanagement entsprechend flexibilisieren müssen.

Frage: Wie gehen Sie vor, um Ihr stark wachsendes Projektgeschäft abzusichern?
Michael Braetz: Zum einen haben wir uns in den vergangenen beiden Jahren organisatorisch neu aufgestellt. Bis ins Jahr 2011 hinein fand das Liquiditätsmanagement nur rudimentär statt. Inzwischen setzen wir uns einmal wöchentlich mit den Bereichsverantwortlichen und der Buchhaltung zusammen und erarbeiten eine projektübergreifende Planung der Zahlungseingänge. Somit erkennen wir sehr zeitnah, wie sich die Projekte entwickeln und wie wahrscheinlich es ist, dass sich die geplanten Zahlungseingänge halten lassen. Mit diesem Transparenzgewinn haben wir unser finanzielles Risikomanagement deutlich verbessert.

Zum anderen wirken wir in den Vertragsverhandlungen mit unseren Kunden darauf hin, die Zahlungsvereinbarungen stärker an den tatsächlichen Verlauf des Projektgeschäfts zu koppeln. Statt mit Stärke zu prahlen, geben wir unseren Kunden einen ehrlichen Einblick darin, was wir finanziell stemmen können und wo unsere Grenzen liegen. Auf diese Weise können wir ihnen glaubhaft aufzeigen, dass das marktübliche [infopopup:1], das auf Empfehlungen des VDMA zurückgeht, für wachstumsstarke Einzelfertiger nur bedingt nutzbar ist. Es gibt kaum einen Kunden, der sich dieser Argumentation verschließt. In der Regel vereinbaren wir zumindest eine weitere Zwischenzahlung, mit der wir dem Kostenfluss unserer fünf- bis zehnmonatigen Projekte folgen und den Zeitraum der Vorfinanzierung stark verkürzen.

Frage: Sie setzen somit auf mehr Transparenz im Liquiditätsmanagement und eine flexiblere Abrechnung mit Ihren Kunden. Wie weit reichen diese Maßnahmen, um ausreichend handlungsfähig zu bleiben?
Michael Braetz: Wir legen damit die Basis für unser weiteres Wachstum. Ungeachtet dessen verschließen wir natürlich nicht die Augen vor alternativen Formen der Projektfinanzierung. De facto haben wir ja durchaus bereits erste Erfahrungen mit externen Geldgebern gemacht. So zum Beispiel bei der Forfaitierung von Exportgeschäften. Ich kann mich noch gut an einen südosteuropäischen Kunden erinnern, der bei den Vertragsverhandlungen zusätzlich zur Anzahlung auch ein Akkreditiv mit dabei hatte. Für diesen Kunden war es ein völlig normaler Vorgang, dass wir als Ausrüster dieses Akkreditiv an unsere Bank verkaufen und somit einen zusätzlichen frühen Zahlungseingang verbuchen können. Aus unserer Sicht war das eine neue Geschäftspraxis, mit der wir uns erst noch vertraut machen mussten. Vor dem Hintergrund solcher Erfahrungswerte werden wir externe Geldgeber zukünftig sicherlich stärker einbinden als bisher. Gleichwohl sehe ich uns hier noch am Anfang der Lernkurve. In diesem Zusammenhang dient das Netzwerk für Einzelfertiger als wichtige Quelle, um von den Erfahrungen ähnlich aufgestellter Unternehmen zu lernen und unser Finanzierungsportfolio sinnvoll auszubauen.