Management . Strategie

Fallstudie M&C TechGroup

Vertrauen in die eigene Kraft

Das Wachstum in der Umwelttechnik ist ungebrochen. Die auf Gasanalytik spezialisierte M&C TechGroup weiß dies zu nutzen. Weltweit ist der in Ratingen ansässige Mittelständler sowohl als Komponentenzulieferer als auch als Komplettausrüster tätig. Auf dem hart umkämpften Weltmarkt differenziert sich das Unternehmen über die sehr guten Life-Cycle-Costs seiner Produkte und das hohe Maß an Problemlösungskompetenz, das sich seine Entwickler und technischen Berater seit 1985 erworben haben.

„In den Anwenderindustrien nehmen sowohl die gesetzlichen als auch die branchenspezifischen Regulierungen weiter zu“, stellt Geschäftsführer Olaf Sommer fest. „Für die Gasanalytik ergeben sich daher ständig neue Anforderungen, bei denen wir immer wieder die Grenzbereiche der bisher bekannten Messtechnik erweitern müssen. Auch angesichts dieser Marktsituation fertigen wir unsere Produkte in erster Linie auftragsbezogen aus unserem modularen Grundsystem heraus.“

Vom Brückenkopf zum Full-Service-Unternehmen

Das kundenspezifische Angebot trifft weltweit den Nerv des Marktes. Um auch die Nachfrage außerhalb von Deutschland zu befriedigen, baute M&C TechGroup zunächst ein weltweites Netz aus zwölf Distributoren auf. Seit 2007 haben die Rheinländer die Mehrzahl der Vertriebspartner durch eigene Kräfte ersetzt. In volumenstarken Märkten wie z. B. China und USA entstanden zunächst Brückenköpfe, aus denen später eigenständige Landesgesellschaften wurden. Zusätzlich zum Verkauf verantworten die ausländischen Töchter dann auch die Projektierung und den Bau von Analysesystemen. Für andere Märkte wurden abweichende Lösungen entwickelt, so dass M&C heute über ein sehr ausdifferenziertes Vertriebssystem verfügt.

Rund 80 Prozent der Produkte kommen inzwischen im Ausland zum Einsatz. Wie stark M&C TechGroup den Wandel zum internationalen Verbundunternehmen vorangetrieben hat, zeigt auch die Personalentwicklung. In den zurückliegenden sieben Jahren stieg die Zahl der Mitarbeiter von 120 auf 170. Dabei fand der Personalzuwachs fast ausschließlich im Ausland statt.

Informationen aus erster Hand

„Noch vor wenigen Jahren waren wir eine deutsche Firma mit angeschlossener Exportabteilung“, erinnert sich Olaf Sommer, der den Gasanalytik-Spezialisten 2006 übernommen hatte. „Zur damaligen Zeit hatten wir uns zu einseitig auf unsere ingenieurtechnische Expertise konzentriert und den Auslandsvertrieb weitestgehend anderen überlassen.“ Zwar gaben die Geschäftsergebnisse auch damals keinerlei Anlass zur Sorge. Doch angesichts der Weltmarktfähigkeit der Produkte hatte der neue geschäftsführende Gesellschafter nicht den Eindruck, dass das internationale Marktpotenzial wirklich ausgeschöpft wurde.

Als ehemaliger Unternehmensberater erkannte Olaf Sommer, dass die Proportion zwischen Back- und Frontend nicht stimmte: Starken Backend-Kräften in den Bereichen Produktentwicklung, Projektmanagement und Administration stand ein deutlich zu gering besetzter eigener Vertrieb gegenüber. Hauptgrund war die starke Nutzung von Distributoren. „Als Unternehmer lebt man in einer solchen Situation dann immer nur von Informationen aus zweiter Hand“, gibt Olaf Sommer zu Bedenken. „Ohne den direkten Kundenzugang erfährt man dann viel zu wenig darüber, welche Chancen sich in den Zielmärkten tatsächlich bieten.“

Stufenweiser Wandel

Konsequenterweise traf M&C TechGroup die strategische Entscheidung, den internationalen Vertrieb neu auszurichten. Ziel war es, die Distributoren nach und nach durch eigene Mitarbeiter zu ersetzen. Ausgenommen waren Partner, mit denen ein deutlich offenerer Austausch bestand. Zudem gibt es Länder, die nicht genug Volumen für einen eigenen Mitarbeiter bieten. So zum Beispiel Australien, wo ein Vertriebspartner nach wie vor das Mittel der Wahl ist.

Um den Wandel organisierbar zu machen, stellte M&C TechGroup einen Stufenplan auf. „Im Jahr sollte ein Unternehmen unserer Größe jeweils einen Ländermarkt erschließen können“, erläutert Olaf Sommer. „Ganz oben auf unserer Prioritätenliste standen volumenstarke Märkte, in denen die Aussichten besonders gut waren, rasch eigene Mitarbeiter aufzubauen. In der Praxis entschied sich die Reihenfolge der Länder dann aber auch daran, wie schnell wir die bestehenden Distributorenverträge tatsächlich kündigen konnten.“

Aus denselben kulturellen Gründen wie Broetje-Automation nahm M&C davon Abstand, deutsche Mitarbeiter zu entsenden. Stattdessen nutzte das Unternehmen sein bereits bestehendes Netzwerk, um geeignete einheimische Kräfte für den Außendienst zu gewinnen. Auf diese Weise erschlossen die Ratinger zunächst die Niederlande, dann Belgien und Luxemburg sowie anschließend Großbritannien und Italien. Zudem hat der Gasanalytikspezialist benachbarte Länder, die für sich genommen nicht ausreichend viele Umsatzchancen bieten, in einem regionalen Area Management zusammengefasst. Dieses Vorgehen bot sich insbesondere in Skandinavien und Nordafrika an, wo die einzelnen Ländermärkte strukturell und kulturell ähnlich funktionieren. Daneben existieren weitere vertriebliche Sonderlösungen.

Unterschiedliche Evolutionsstufen

„Jede Marktregion hat ihr eigenes Potenzial und ihre ganz eigene Berechtigung, warum wir dort Business machen“, hebt Geschäftsführer Olaf Sommer hervor und stellt fest: „Daher müssen wir jede Situation individuell beurteilen und passgenaue Lösungen finden.“ Das Spektrum der Möglichkeiten reicht vom einfachen Vertriebsbrückenkopf bis zur autonom agierenden Tochter-gesellschaft, die zusätzliche Wertschöpfungsaufgaben übernimmt.

Am weitesten ist die Entwicklung in den USA vorangekommen. Mit dem Markteintritt dort war bereits klar, dass M&C TechGroup seine Produkte lokalisieren musste, um den amerikanischen Regularien entsprechen zu können. Somit erhielt die US-Tochter besonders frühzeitig eigene Fertigungskompetenzen. 2011 ging die Mutter noch einen Schritt weiter und autorisierte die Kollegen jenseits des Atlantiks, eigenständig Produkte zu entwickeln.

Mit der Entscheidung trägt das Unternehmen der Tatsache Rechnung, dass sich der Anteil des US-Markts am Weltmarkt auf etwa ein Viertel beläuft. „Wenn ein Teilmarkt derartig groß ist, muss man die zuständige Landesgesellschaft alleine laufen lassen, sobald sie stark genug ist“, ist Olaf Sommer überzeugt. „Für uns als Muttergesellschaft heißt dies aber auch, dass wir die Tochter wirklich loslassen müssen. Sie muss ihre eigenen Zielvorgaben entwickeln und umsetzen können. Zielvorgaben, die dann durchaus auch von unserem Vorgehen in den anderen Märkten abweichen können. Hinzu kommen dann natürlich auch investive und administrative Notwendigkeiten beziehungsweise Flankierungen.“

Informationstechnologie als gemeinsame Basis

So lang die Ergebnisse der Tochter stimmen, sieht Olaf Sommer die Konzernverantwortung vor allem darin, doppelte Arbeiten zu vermeiden. Die hierzu erforderlichen Reportings verschafft sich M&C TechGroup über ein unternehmensgruppenweit installiertes Enterprise Resource Planning (ERP)-System, in dem alle Landesgesellschaften ihre gesamten Geschäftsabläufe steuern. „Je autonomer die Töchter werden, desto wichtiger wird es, sie über eine funktionierende IT an den Konzern anzubinden. Um als mittelständischer Anbieter im Ausland bestehen zu können, müssen wir über die Ertragskraft und die Risiken jedes einzelnen Unternehmensteils informiert sein. Die gemeinsame IT gibt uns die Basis, um diese Informationen rechtzeitig zu erschließen.“